COMMENT BOOSTER LE DEVELOPPEMENT DE VOS COLLABORATEUR.ICES ?
Dans votre entreprise, le développement des compétences est une priorité.
Les entreprises doivent en effet se transformer de façon continue pour éviter d’être ringardisées. Si elles ne le font pas, d’autres les remplaceront. Et se transformer, c’est en partie développer de nouvelles compétences. Des compétences que n’ont pas les personnes qui ont été recrutées il y a quelques années et qui sont aujourd’hui en poste.
Face à ce problème, le plan d’actions des grandes entreprises – au-delà de chercher ces compétences chez les nouveaux entrants - est assez simple. Il est constitué de 3 étapes :
Sensibiliser les collaborateurs actuels à ce que sont ces nouvelles compétences ;
Les convaincre que développer ces compétences est une bonne chose pour eux comme pour l’entreprise ;
Donner aux collaborateurs les moyens de les développer de façon effective.
Hélas, si ce plan d’actions est simple, il n’est pas facile à réaliser.
Les deux premières étapes ne posent généralement pas problème. Celles et ceux qui s’en chargent – souvent les Responsables de Formation, les Learning and Development Managers et/ou les responsables de communication interne – réussissent assez bien à sensibiliser et à créer l’adhésion.
Mais malgré l’engagement de ces professionnels, malgré les moyens qu’ils mettent en œuvre, la troisième étape - le développement effectif des nouvelles compétences - reste inaccessible pour beaucoup de collaborateurs, et ce quel que soit leur niveau de responsabilité.
Pourquoi ? Parce que deux obstacles majeurs se trouvent sur le chemin de leur développement : leur charge mentale et leur propension à fonctionner en mode pilote automatique.
Voyons de quoi il s’agit…
Le premier obstacle : la charge mentale.
Les personnes en poste vivent régulièrement, en plus du « business as usual », un certain nombre de changements, notamment d’organisation, d’outils et de process. Dans ces conditions, mêmes les collaborateurs qui acceptent d’aller en formation - certains considèrent ne pas avoir le temps de le faire - ont beaucoup de mal à en tirer de vrais bénéfices.
Pourquoi ? A cause de leur charge mentale, que l’on peut décrire comme l’activité cognitive liée aux tâches que l’on ne peut pas accomplir à l’instant T.
Pendant les formations, beaucoup ont en effet, l’esprit ailleurs ! Ils pensent aux mails et aux appels reçus sur le smartphone, passent en revue la to do list professionnelle et personnelle qui n’avance pas voire s’allonge, ressassent des évènements du passé ou ce qu’untel leur a dit, anticipent des évènements futurs...
Pour ceux-là, le processus d’apprentissage est peu efficace car le cerveau est saturé, constamment distrait par les objets mentaux avec lesquels il jongle.
Et si malgré la distraction opérée par leur charge mentale pendant la formation les collaborateurs réussissent à repartir avec quelques outils, ils repoussent souvent à plus tard leur utilisation. Parce qu’ils savent qu’au début, faute d’être familiers avec ces outils, ils vont perdre un peu de temps en les utilisant. Or du temps, ils n’en ont pas beaucoup, car jongler mentalement, c’est chronophage ! Alors ils se disent qu’ils s’en serviront plus tard, quand ils auront moins de projets à gérer, quand les choses seront plus calmes, quand un nouveau collaborateur viendra les soulager…
Bref, la boîte à outils reste sur l’étagère, comme neuve, si longtemps qu’elle finit par disparaitre sous une épaisse couche de poussière…
Le deuxième obstacle : le mode pilote automatique
Nous avons, en tant qu’être humain, une grande chance : nous pouvons, à force d’habitude, automatiser certaines tâches pour les réaliser sans y prêter attention.
Cela peut être utile parfois, quand par exemple cela nous permet de marcher vers un lieu connu tout en pensant à un problème urgent. Mais ces automatismes peuvent également nous desservir, notamment lorsqu’ils agissent à notre insu pour compenser le fait que nous ne sommes pas « aux commandes » mais perdus dans nos pensées. Un automatisme de pensée peut alors nous faire manquer de discernement, tandis qu’un automatisme émotionnel ou comportemental peut nous faire réagir de façon inappropriée à une situation.
Pour mettre en place des modes de fonctionnement différents, les collaborateurs doivent donc commencer par se libérer de certains de leurs automatismes. Encore faut-il les remarquer lorsqu’ils se manifestent, ce qui n’a rien d’évident. Particulièrement lorsque ces automatismes sont profondément ancrés.
Par exemple un manager peut vouloir devenir un « manager coach » qui fait confiance et délègue, parce qu’il est convaincu que c’est la bonne approche, mais agir sans s’en rendre compte en manager qui surcontrôle et tue dans l’œuf les initiatives de ses collaborateurs. Pourquoi ? Parce que ce mode de fonctionnement correspond à ses habitudes, et qu’il fonctionne en mode pilote automatique.
Dans cet exemple, il y a bien sûr deux victimes : le collaborateur qui est déresponsabilisé, et le manager. En effet il y a fort à parier que ce dernier, lorsqu’il se rendra compte a posteriori qu’il a agi différemment de ce qu’il souhaitait, se jugera durement. Loin d’être idéal pour faciliter son propre développement…
La bonne nouvelle, c’est que si la charge mentale et le mode pilote automatique sont des obstacles majeurs, ils ne sont pas des obstacles infranchissables pour les personnes qui disposent des atouts de la pleine conscience, notamment une bonne conscience de soi et la capacité à diriger son attention.
La pleine conscience pour alléger la charge mentale et s’affranchir de ses automatismes.
Face à la charge mentale et au mode pilote automatique, les personnes qui sont capables de diriger leur attention et qui ont une conscience vive de leur expérience présente (i.e. de ce qu’elles pensent, ressentent et perçoivent) disposent de sérieux atouts pour se développer.
Quand elles décrochent d’une formation parce que leur esprit vagabonde vers la to do list, elles s’en rendent compte rapidement et parviennent facilement à se reconcentrer sur ce que propose le formateur.
Lorsqu’elles observent leur tendance à reporter à plus tard l’utilisation d’un outil tout juste découvert, elles peuvent décider de ne pas la suivre et d’utiliser l’outil tout de suite.
Quand elles identifient l’envie d’interrompre un collaborateur pour lui dire ce qu’il doit faire, elle peuvent choisir d’aller au bout de l’écoute pour mieux prendre en considération son point de vue et ses propositions.
Enfin, elles comprennent qu’elles ne sont pas leur charge mentale, qu’elles ne sont pas leurs automatismes. Et tout cela leur offre un espace considérable pour changer la façon dont elles fonctionnent au quotidien.
Cela a l’air magique ? Peut-être, mais ça n’a rien à voir avec la magie. La pleine conscience est une ressource qui se cultive.
Il ne suffit pas de décider d’être pleinement conscient pour l’être, pas plus qu’il ne suffit de décider de courir longtemps pour devenir marathonien. Aujourd’hui nous savons que notre cerveau est, comme notre corps, plastique (pour le cerveau on parle de neuroplasticité).
Qu’il s’agisse de développer la capacité de notre corps à endurer un marathon ou de développer la capacité de notre cerveau à être pleinement conscient aux expériences internes et externes que nous vivons, nous n’avons qu’une option : l’entrainement.
Comment développer son accès à la pleine conscience ?
La pratique la plus simple et la plus efficace pour entrainer sa capacité à porter délibérément son attention sur l’expérience présente en conservant une attitude de non jugement (c’est la définition de la pleine conscience) est la méditation de pleine conscience, ou mindfulness.
Laïque, la mindfulness est déjà très présente dans les hôpitaux, les écoles et les entreprises des pays Anglo-Saxons, et elle se développe très vite en France depuis que les neuroscientifiques et les IRM fonctionnels ont prouvé son efficacité.
Bien évidemment, introduire cette pratique dans l’entreprise nécessite beaucoup de tact et de savoir faire.
Il ne s’agit pas de prescrire des séances de méditation aux collaborateurs d’une entreprise comme on leur prescrirait une formation Excel ou une formation pour acquérir les outils du chef de projet.
Il s’agit de les sensibiliser aux bénéfices de cette pratique et aux opportunités de développement qu’elle ouvre. Puis, dans un deuxième temps, d’offrir à celles et ceux qui le souhaitent un cadre et/ou accompagnement sécurisé leur permettant de mettre en place une pratique régulière.
Pour information, c’est ce qu’on fait les entreprises de la Silicon Valley, que beaucoup d’entre nous regardent avec les yeux de Chimène.
Pour favoriser le développement des compétences qui font leur succès, certaines – Google dès 2007 – ont commencé par proposer à leurs collaborateurs des conférences pour les sensibiliser aux bénéfices de la méditation. Puis elles ont demandé à des enseignants de méditation issus du monde de l’entreprise de mettre en place des programmes sur plusieurs semaines pour celles et ceux qui souhaitaient commencer à pratiquer. Enfin, ils ont ouvert des salles pour permettre à leurs collaborateurs de faire une pause-méditation plutôt qu’une pause-café au cours de la journée.
Pour développer les compétences, la pleine conscience est une ressource clé. Pourquoi ne pas mettre en place dans l’entreprise les dispositifs qui permettent de la cultiver ?