Intelligence Emotionnelle : pourquoi la méditation de pleine conscience la développe ?

Une des plus récentes, émanant du Capgemini Research Institute, confirme la tendance avec deux chiffres impressionnants :

• pour 74% des cadres, l’Intelligence Emotionnelle va devenir une compétence incontournable dans les années à venir.
• les cadres dirigeants estiment que l’automatisation et l’évolution des jobs vont multiplier par 6 la demande pour les compétences liées à l’Intelligence Emotionnelle.

Mais que peuvent faire les entreprises pour aider concrètement leurs collaborateurs à développer cette précieuse compétence ?
Pour Daniel Goleman, psychologue renommé et auteur du Best-Seller « L’intelligence Emotionnelle », la réponse est évidente. Elle consiste à mettre en place des programmes corporate de découverte de la méditation de pleine conscience, une pratique dont il dit qu’elle est « la meilleure application mentale pour développer l’Intelligence Emotionnelle ».

Fortes de cette prise de position médiatique ainsi que des études menées au fil des années sur la « corporate mindfulness »*, de nombreuses entreprises Américaines ont aujourd’hui mis en place ce type de programmes, suivant la voie ouverte par Google qui l’a fait dès 2007.

Mais au-delà de cette tendance lourde, une question se pose. Quel est le lien entre le fait de pratiquer la méditation de pleine conscience et le fait de développer son Intelligence Emotionnelle ?

La méditation de pleine conscience permet de développer chez ses pratiquants leur capacité à porter délibérément attention à ce qui se passe dans le présent, avec curiosité et bienveillance.

Or, comme nous allons le voir dans la suite de l’article, cette capacité est au cœur des 4 composantes de l’Intelligence Émotionnelle**.

Capacité d’attention au présent et conscience de soi

La conscience de soi regroupe les compétences qui vont nous permettre de reconnaitre nos émotions et leur influence sur notre fonctionnement.

Comment fait-on pour reconnaître une émotion ? Et bien il faut être capable de percevoir les signaux faibles qui l’annoncent. Cette légère tension dans le front (ou ailleurs) qui s’invite quand arrive la colère. Cette sensation au niveau ventre (ou à un autre niveau) qui accompagne la peur. Cette sensation de froid (ou une autre) qui caractérise nos moments de tristesse.

C’est tout simple… sauf pour celles et ceux qui, au fil des années, ont laissé s’atrophier leur connexion à leur propre corps (et la partie de leur cerveau qui la gère, le cortex insulaire) et ainsi ont perdu leur accès à ces formidables « instruments de bord » que sont nos sensations.

La bonne nouvelle, c’est que cette atrophie n’a rien d’inéluctable ! Les neurosciences ont en effet démontré que l’on peut « remuscler » notre capacité à être attentif aux sensations de notre corps et à leurs subtiles variations avec des pratiques telles que la méditation assise focalisée ou le scan corporel !

Lien entre la capacité d’attention au présent et la maîtrise de soi.

La composante « maîtrise de soi » – qui regroupe la régulation émotionnelle, notre capacité à nous adapter aux circonstances, notre résilience et notre capacité à poursuivre des objectifs – découle directement de la conscience de soi.

Savoir qu’une émotion est présente est indispensable si l’on veut éviter de la laisser nous submerger ou nous entraîner vers une impasse !

Nous le savons tous, les émotions affectent notre perception du monde. Quand nous sommes en colère, nous sommes enclins à nous dire que tout le monde est contre nous ou idiot, quand nous sommes tristes, que tout est vide de sens.

Être attentif à la présence de ce « filtre déformant » nous évite de nous laisser embarquer par les histoires que nous nous racontons alors et qui, bien souvent, aggravent nos difficultés !

Comme le disait le philosophe Viktor Frankl « entre le stimulus et la réponse, il existe un espace. Dans cet espace est notre pouvoir de choisir notre réponse. Dans notre réponse résident notre croissance et notre liberté. »

Lien entre capacité d’attention au présent et conscience sociale

La composante « conscience sociale » regroupe selon Daniel Goleman et Richard E. Boyatzis, la capacité à faire preuve d’empathie et la conscience des organisations.

Nous l’avons vu, en entrainant leur capacité à être attentifs à leurs sensations, les méditants développent l’activité de leur cortex Insulaire. Et bien les neurosciences ont prouvé que plus le cortex insulaire est actif, plus les personnes sont capables d’empathie !

Ce lien ne doit pas nous surprendre : pour identifier et comprendre les émotions des autres, il faut bien évidemment commencer par leur accorder – via nos sens – toute notre attention ! Être attentifs à ce qu’ils disent, bien sûr, mais également à ce qu’ils expriment via des signaux non verbaux. Un froncement de sourcil ou une posture nous en apprennent souvent bien plus sur ce que ressent l’autre que ses mots…

Et pour ce qui concerne la conscience des organisations, comment pourrait-on espérer s’adapter à la culture d’une entreprise, comprendre ses enjeux et ses jeux politiques sans être attentif aux personnes qui s’y trouvent et à leurs interactions ?

Lien entre attention et aptitudes relationnelles

Les aptitudes relationnelles regroupent la capacité à influencer les autres et à favoriser leur développement, ainsi que la capacité à travailler en équipe, à gérer les conflits et à incarner une forme de leadership.

Ces aptitudes sont celles qui distinguent les meilleurs managers des autres, ceux qui sont moyens ou médiocres.

Or, il n’a pas échappé à celles et ceux d’entre nous qui ont eu la chance de travailler avec de très bons managers que ces personnes ont pour point commun une exceptionnelle qualité d’attention. On parle même alors de présence.

Lorsque nous interagissons avec ces oiseaux rares, ils nous renvoient en effet l’impression que ce que nous disons est très important, capital même !

Ces managers favorisent notre engagement. Pour eux, nous sommes prêts à abattre des montagnes.

A l’autre extrémité du spectre des aptitudes relationnelles se trouvent les managers qui nous écoutent d’une oreille distraite en faisant autre chose, ou ceux qui nous coupent pour nous proposer une solution avant même que nous ayons fini d’exposer la situation.

Ceux-là, hélas, finissent par décourager même les plus motivés d’entre nous…